民营企业公共部门人力资源管理应用经典案例精选精析
一、民营企业人力资源管理应用案例分析
网友：
人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石,特别是在激烈的市场竞争中,民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。但目前我国中小型民营企业在人力资源管理现状上有如下情形:
(一)人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性。
1、 缺乏规范的招聘流程,企业需要人时就到人才市场去招聘,结果往往是招聘企业多次重复性地到人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力,造成了招聘成本过高,而且企业又难以招到满意的人才。
2、 选拔人才的方法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。面试法具有简单、直观、节省时间等特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,甚至以貌取人。难以保证人才的进入。
(二)绩效评估随意性强缺乏客观标准。
绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用,和其它各项工作关系联系密切,实际中民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准,随意性强。
1、 绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升,而忽略了员工的发展这一主要目的,因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联,致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。
2、绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果,轻考核过程,重绩效,轻对产生绩效的行为的激励与控制。没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
3、 绩效评估的公开公正性不高。由于家族式的人力资源管理模式,绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰,导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大。
4、 绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响,在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出,评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩,常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性,难以保证政策上的连续一致性。
5、 绩效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作,与其它部门无关,采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者, 或不参与绩效管理的过程;或对考评制度不信赖、执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练,使绩效考评结果缺乏信度和效度。
(三)过分强调制度管理,薪酬激励机制不健全。
企业可以利用薪资福利作为一个招揽人才“留住人才” 的有力手段。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。这对民营企业人力资本增长,人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成,均日益显示其负面的影响。
(四)人力资本投入不足,培训机制不完善。
人力资源管理论认为,由于企业内外部环境的变化,员工出现技能上的差距是发展的表现,是正常现象,因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作,主要表现在两个方面:
(1)认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。
(2)没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员;其次就是没有一个完整、全面的培训规划。
二、公共部门人力资源管理经典案例精选精析
案例：
王经理是一家大型制药企业华北区的人力资源经理，现在正头疼于高级营销经理这个职位的招聘。公司对这个岗位的人员要求是：有较强的管理能力、有较强的团队协作能力、能够适应频繁的出差。经过层层选拔，王经理也找到了自己想要的人。两个月过后，王经理就发现这个人完全无法匹配这个岗位的要求。明明面试的时候觉得没什么问题的，怎么做实事的时候就不行了呢?王经理陷入了对面试过程的回忆。在半个小时的面试过程中，王经理对候选人都提出了这样的三个问题：
1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何?
2、你在团队工作方面表现如何?因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得自己的团队精神好吗?
3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗?
候选人在回答问题的时候，都是挺符合公司的要求的，但是怎么一到岗位上就不行了呢?如果你是这家的HR经理，你认为这样的提问能够选出你想要的人才吗?如果不能，你又该如何改进?
解析：
对第一个问题来讲，王总难以判断候选人的管理能力究竟如何;第二个问题在王总的明确暗示下，一般人都会说我的团队精神很好;第三个问题在实际工作中，往往多数人都不喜欢出差，不喜欢被占用自己的业余时间。但是老总的问话方式直截了当地给予了暗示，使候选人必须说“是”。
由此可见，王总面试提问中最大的问题，就是错误地采用了封闭式提问的方式，同时提问就暗含了答案，这也是许多主管在进行面试时常犯的错误。让我们重新来设计一下这些问题：
问题1、管理能力，我们把提问分为以下的具体问题：
(1)你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报?你向谁汇报?
(2)你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的?举个例子好不好(行为式问题)?
问题2、团队协作能力，我们可以这样提问：
(1)营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的(情景式问题)?
(2)作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况?
问题3、关于出差：
(1)以前公司的工作频率如何?经常要加班吗?多长时间出一次差?
(2)这种出差频率影响到你的生活没有?对这钟出差频率有什么看法?
可以看出，重新设计的问题首先采用了开放式提问的方式，以让应聘者畅所欲言，并从中获得更多的有效信息。例如：“你的团队工作方面表现怎样?你的沟通技巧怎么样?”……这些都是开放式问题。应聘者不可能用一两句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例……通过这一系列的回答，从中可以获得足够的信息。同时面试提问还可以安排一些情景式、行为式的问题，如：“告诉我最具有挑战性的客户是什么样子?”
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